¿No parece frustrante a veces el proceso de Planificación Estratégica?
Por necesario y vital que sea, en una organización no todos los equipos de trabajo tienen la misma visión, interés o grado de participación en el proceso estratégico.
Y muchos planes, se quedan en eso. Planes.
A lo largo de los últimos años, hemos podido ver cómo el verdadero aporte de Negocios a Otro Nivel se basa en el apoyo a la implementación de las estrategias diseñadas.
En la mayoría de casos, no existen estrategias definidas o actualizadas, por lo que nuestro trabajo llega como agua de mayo.
Se evalúan las condiciones actuales, se compara con los objetivos deseados, se exploran las dinámicas humanas en los equipos de trabajo, se revisan o diseñan procesos, se crean capacidades ausentes. El apoyo suele ser muy bien recibido, porque todos ven la importancia del trabajo. Se dejan de lado diferencias personales, se trabaja en torno a objetivos concretos -que son impersonales- y se desarrolla la estrategia de implementación.
Y es aquí donde empieza el verdadero trabajo. En la implementación.
Durante el proceso de diseño estratégico, escuchamos historias de todas las ideas que se quedaron en buenas intenciones.
Que no pasaron de la PowerPoint a los hechos.
Que justo cuando empezaban, pasó cierto incidente, y se quedó todo en el arranque.
Y en poco tiempo, de regreso al BAU (Business As Usual).
Para que su Estrategia pueda ser una realidad, es necesario diseñarla desde su inicio para que se “implemente sola”.
No basta solamente con “pensar en grande”, o buscar ser el “uber” de su industria, usando palabras de moda como “disrupción”, “design thinking”, o “propuesta de valor”.
De manera general, es necesario tomar en cuenta las siguientes 4 fases:
- Fase 1: Detective. Primero, debe reconocer las opiniones, perspectivas y conocimiento de todas las personas implicadas. Esto incluye personal interno, proveedores, aliados, medios, y, por encima de todo, su clientela. Esto requiere un proceso de investigación, que no tiene porqué ser largo ni sofisticado, sino relevante. La idea del proceso es saber qué piensa y cómo se siente cada grupo relacionado a su empresa o marca, desde un ángulo humano y psicológico.
- Fase 2: Auditor. Segundo, es necesario evaluar los sistemas, procedimientos y procesos que operan actualmente. Es muy posible que muchas actividades dependan más de la costumbre que de la eficiencia, y aunque haya eficiencia, a veces hay procesos redundantes o innecesarios, y otros están ausentes.
- Fase 3: Analytics. Tercero, establecer indicadores y criterios cuantitativos que permitan evaluar su rendimiento de manera ágil. Empieze por elegir de una a tres métricas clave, y el resto de variables, procesos y sistemas irán acoplándose a esas prioridades. La idea es que pueda ver en uno, dos o tres números (máximo) la salud de su organización, para que esto sea un termómetro que esté siendo monitoreado constantemente.
- Fase 4: Comunicación y Liderazgo. Como cuarto y último paso, todo gira alrededor de la comunicación. Esto puede incluir aspectos técnicos, como capacitación, informes, monitoreo o verificación, pero sobre todo es importante que todos los actores de la estrategia estén en la misma sintonía. Que exista una adecuada comunicación de los nuevos planes, de los cambios. Que la comunicación sea en doble vía. Que todos los pasos anteriores se comprendan, se tomen en cuenta y se evalúe el comportamiento de las métricas clave. Con criterios operativos, claro, pero a base de una fluida comunicación.
Como puede verse en la secuencia anterior, de los cuatro pasos propuestos para diseñar una Estrategia que se implemente sola, dos son de carácter técnico y dos de carácter humano. Ambos son igualmente relevantes e importantes. Es desde la perspectiva humana que las mejores estrategias se vuelven parte de una cultura organizacional, de un sentido de pertenencia, de una identidad única.
Cierro con una reflexión para poner en perspectiva el valor del componente humano.
En el pasado, distintos gerentes, colegas y amigos me han expresado, en tono serio y profesional: “Yo no estoy aquí para ser amigo de nadie”.
Me explican que los números no mienten, que lo que ellos desean ver son resultados, y que, al final de cuentas, cada quien recibe un salario, “para eso se les paga”.
Una empresa no puede existir sin utilidades. Eso no se discute.
Pero si el único criterio son las ganancias, el crecimiento no sólo es difícil.
Es imposible.
Todas las grandes empresas reconocen el valor que representan los miembros de su equipo, sus clientes y sus proveedores.
Saben que hay más empresas que también pueden ofrecer salarios (muchas veces mejores) y alternativas en el mercado.
Lo que hace a una organizazión o empresa conocer el crecimiento, es la integración del componente humano en el centro de su Estrategia.
No de manera superficial o casual. Sino de maneras genuinas y comprometidas.
Cualquier empresa puede escribir un Plan Estratégico.
Cualquier empresa puede generar ganancias.
No cualquier empresa logra una identidad propia, con crecimiento sostenido, y satisfacción plena en sus usuarios y aliados, de manera Estratégica.
Y cuando esto se logra, las Estrategias de una organización se implementan solas.
Es decir, todos saben qué hacer, cómo, cuándo y, ante todo, porqué lo hacen.